Možná více než dříve je dnes vyhledávaná pomoc firemního sociologa, který po koronavirové krizi pomáhá tápajícím firmám s otázkami vedení, motivování, řízení lidí a udržování firemní kultury. Mezi zkušené odborníky ve svém oboru patří třeba Vojtěch Bednář, kterého v rozhovoru vyzpovídala Drbna. Podle jeho slov je důležité, aby manažeři na všech úrovních dokázali pracovat s lidmi tak, aby firmu vnímali jako součást svého života.
Co si představit pod prací firemního sociologa?
Zkusím to shrnout jednou větou. Pomáháme firmám pracovat s lidmi. Máte firmu, know-how, stroje, něco umíte, ale zatím se nikomu nepodařilo dělat to bez lidí. Právě vedení firem mívá tendenci vnímat lidi jako zdroj. Proto je naberete, dáte jim nějaké peníze a pak je školíte, co mají dělat. Tím vznikne přímá úměra mezi vstupy a výstupy. Bohužel člověk není zdroj, tak jak si spousta podnikatelů myslí. Lidé mají sklon chovat se jinak, než by bylo z pohledu člověka řídícího firmu logické. Mají potřeby, něco po vás chtějí, mají nárok na dovolenou, náhradu volna nebo si zakládají odbory. Jejich zájmy jsou jednoduše jiné než vaše, ale navzájem se potřebujete. Proto se s těmi lidmi potřebujete dohodnout. Někdy je to jednoduché a intuitivní, jindy to jednoduše nejde. Pak přicházíme my.
Zkuste uvést nějaký krizový příklad z praxe, který vás poslední dobou zaměstnal.
Představte si například firmu, která má zhruba stovku lidí v kancelářském provozu. Vedení poslalo lidi na home office a teď je otázka, co s nimi. Na jedné straně na home office klesá výkonnost, na straně druhé potřebujete těm lidem něco říct, ale ještě úplně nevíte co, protože Němci, kteří firmu vlastní se ještě nerozmysleli, co vlastně bude a zaměstnanci mezi tím začínají být nespokojeni a jejich produktivita klesá.
Jak se pak postupuje?
Přijdeme za ředitelem a ten musí s pravdou ven. Měl by nám sdělit, co ví a jaký je další postup. Ten nám většinou řekne něco ve smyslu, že Němci rozmýšlejí čtyři varianty. Příšernou, strašlivou, hroznou a děsivou, a ještě se pro žádnou definitivně nerozhodli. My na to reagujeme nějakou analýzou, ze které přijdeme na to, že lidi začínají být už poměrně nervózní, což je vidět na výkonu. Proto vedení doporučujeme přiznat barvu. Třeba to, že neví, co bude ale výsledek jednání se dozví všichni 3. září. Takový bod jistoty je často důležitější, než by se mohlo zdát. Tím se může krátkodobě napravit výkonnost a k tomu si laicky řečeno kupujete čas. Pak už ale nesmíte zalhat. Vždy je důležitá komunikace, kterou řada firem nezvládá.
Pojďme se podívat na poslední tři měsíce, které naprosto změnily chod firem. Co zásadního se změnilo ve firemních kulturách a podle vás tak zůstane i po opadnutí všech opatření?
V první řadě firmy, které vyžadují fyzickou účast zaměstnanců tak velmi účinně realizují bezpečností opatření, která nejspíš přetrvají. Jestliže dříve byla bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti něco nudného a otravného, dnes se hodnota bezpečáka diametrálně změnila a zlepšila. To je věc, která je pozitivní.
Když se podíváme na firmy, které umožňují rozvolnění práce, nemyslím si, že došlo k něčemu novému. Spíše se řada firem uchýlila k výraznému urychlení procesů, o kterých se dlouhá léta jen mluvilo. Mluvilo se o tom, že umíme dělat teleworking, vzdálené meetingy nebo přesunout část zaměstnanců domů. V praxi to ale jen málokdo realizoval. Nejednou se museli digitalizovat všechny firmy. Bez ohledu na to, jestli jsou progresivní v technologiích, nebo jestli jsou pilíři nějakého starosvětského podnikání. Jsem přesvědčen, že v nějaké podobě nové technologie zůstanou součástí běžného pracovního režimu.
Tahle krize navíc ukázala, že v moment, kdy společnost řeší existenční problémy, je schopna zapomenout na animozity, konflikty a problémy. Reálně se stalo, že v řadě firem táhli všichni za jeden provaz, od dělníků až po management.
Jaká je z vašich zkušeností produktivita zaměstnanců na home officu? Je možné, že některé firmy přesunou své zaměstnance domů trvale?
Co se týče práce z domova, tak ta měla během posledních tří měsíců velmi zajímavý vývoj. Nemohu samozřejmě jmenovat klienta, kde jsme na to přišli, ale je zajímavé sledovat křivku vyjadřující efektivitu práce z domova. V okamžik, kdy se přesunuli k home officu, tak křivka klesla, protože to byla logicky změna a oni se s ní nějak musí vypořádat. Poté ale výkon stoupl přes hranici, která byla původně. To trvalo nějakou dobu, což se vedení firmy líbilo. Pak však přišla změna a křivka začala klesat. Jak by to vypadalo při například ročním zavedení práce z domova, na to vám nikdo nedokáže odpovědět. Jsme vlastně účastníci pokusu, který ještě neproběhl a zažíváme ho až nyní.
Pravdou je, že spousta firem situaci využívá k zavedení technologií, o kterých uvažovali delší dobu. Někde se zmenšují prostory, jinde se optimalizuje a ruší se open space. Ty jsou mimochodem záležitostí, kterou odsoudil k brzkému zániku jeden z britských ekonomů už v roce 1987.
Co nejčastěji řešili firmy během koronavirové krize?
Když začala koronavirová krize, tak to pro nás znamenalo téměř zastavení činnosti, jako u většiny firem. Nejčastěji padaly otázky, jak řídit zaměstnance právě na home officu. Je jednoduché lidi poslat domů a vybavit je nástroji, někdo je ale musí úkolovat a kontrolovat. Což na dálku není jednoduché. Je dokázáno, že kontrole lidí pracujících z domova musíte věnovat o pětinu více času, než když jste s nimi v přímém kontaktu. Další časté otázky se týkaly nejistoty spojené s propadem práce.
Udělali jsme proto vlastní průzkum, kde jsme zjistili, že lidé během koronavirové krize měli samozřejmě strach o své zdraví, ale hned další obava byla o budoucnost. Reakce na tuto obavu je velmi složitá, protože ve výsledku nikdo nevěděl, co bude.
Změnilo se také chování manažerů?
Myslím si, že si řada manažerů uvědomila, že nestačí do lidí sypat peníze a očekávat výkon a výsledky. Během posledních měsíců se ukázalo, že je potřeba úkolovat a asistovat. Zaměstnanci v neposlední řadě potřebují podporovat, to by měla být přirozená část práce manažera. Je jednoduchá poučka, která zní: To, jak se chovám v době krize, bezprostředně odráží jakým způsobem budu vnímán po krizi.
Potvrdilo se vám to už někdy v minulosti?
Asi v roce 2018 jsme byli ve firmě, která zaváděla informační systém. Jedna část firmy odmítla systém zavádět a postavila se proti. Zhruba pět desítek zaměstnanců proto vymyslelo všechno, co jde, aby to nemuseli používat. Ta energie, kterou do odmítání technologie vkládali, byla mnohem vyšší, než kdyby ten systém začali používat. Když jsme se začali pídit po tom, v čem je vlastně problém, byli jsme vážně překvapeni. Zaměstnancům vlastně ani samotný systém nevadil, ale šlo jim o to, kým je zaváděn. Šikovný pán, pětapadesátník, kvalifikovaný, rozumný, profík. Tenhle člověk o osm let dříve odešel z téže firmy v době, kdy si celá společnost zažívala sektorovou krizi a on ji nezvládl. Udělal špatná rozhodnutí, ignoroval lidi a způsobil téměř vzpouru. Dotyčný člověk odešel pryč a po osmi letech se vrátil, že bude implementovat informační systém. Zaměstnanci mu to ale stále nezapomněli, a proto jeho systém odmítali. Tenhle člověk jednoduše zklamal v krizi a vleklo se to s ním zbytek kariéry.
Vašima rukama prošla řada manažerů. Jaké procento z nich skutečně plnilo roli, kterou mělo?
Z hlediska literatury i mých zkušeností se udává, že malé procento lidí, zhruba dvě až tři procenta, se rodí jako přirození lídři, kterým stačí klidně jen základní vzdělání a i tak jsou schopni vést a být skvělými manažery. Jsou orientování na lidi a zároveň na úkol. Zhruba osmdesát procent lidí dělá tuto práci jako řemeslo, někdo však lépe a jiný hůře. Lepší a horší lídry často rozdělí krize, podle toho jak ji zvládnou. Zbytek jsou lidé v manažerských pozicích, kteří tam však nemají co dělat. Jednoduše na to nemají, i kdyby se sebevíc snažili. Právě tato skupina je velký problém. Často práci za tyto manažery musí dělat jiní kolegové, kteří vykrývají jeho nedostatky a firmu nebo divizi drží nad vodou. Dotyčný se navenek usmívá a ve firmě rozdává úsměvy, ale skutečně tím lídrem není on, ale nějaká stínová autorita.
Co následuje, pokud takového manažera ve firmě odhalíte?
Není naše práce s tím něco dělat, to je na managementu. My jsme jen konzultanti. Příklad za všechny. Často se stane, že se manažerem stane někdo, kdo byl celý život dobrým odborníkem, ale nemá vlohy pro vedení týmu. Je to takový danajský dar. Firma to bere jako odměnu za jeho práci, ale přitom koná opak. Práce s lidmi je pro něj prostě zátěž a navíc se firma připravila o kvalifikovaného odborníka.
Pro přidání příspěvku se musíte nejdříve přihlásit / registrovat / přihlásit přes Facebook.
